Energikartleggingen er basis for videre arbeid i planleggingsfasen og deretter for etablering av basislinje. Etter det kan dere identifisere representative og målbare energiindikatorer (heretter kalt KPIer). Disse bør også settes inn i en overordnet KPI-struktur.

Energimål og delmål må deretter etableres og implementeres i organisasjonen.

I avsnittet om etablering av basislinje kan dere lese mer om forholdet mellom KPIer, basislinje og mål, og de ulike begrepene som brukes for å etablere disse.

KPI (‘‘Key Performance Indicator’’) er det begrepet olje- og gassindustrien bruker aktivt når de snakker om energiindikatorer, og begrepet er derfor benyttet i denne veiledningen. Standarden for energiledelse (norsk utgave) bruker begrepet EnPI (Energy Performance Indicator) for energiytelsesindikatorer, definert som kvantitativ verdi eller mål for energiytelse slik den er definert av organisasjonen. KPI-begrepet brukt i denne veiledningen er derfor det samme som EnPI-begrepet fra standarden.

Oppfølging og rapportering av KPIer kan, ved riktig bruk, gi rett beslutningsstøtte til rett person/rolle ved rett tidspunkt. Eksempel på dette kan være en produksjonsleder som får energiforbruk i GJ/dag rapportert på sin mobil hver morgen og en operatør som får oversikten over ventilåpninger på ventilene hver time på kontrollsystemet, også kalt DCS (distribution control system).

Hensikten med en KPI er:

 Hva skal gjøres

En KPI-struktur består ofte av en KPI eller flere overordnede KPIer som er knyttet til selskapets energimål eller energidelmål for en spesifikk installasjon/felt, men kan også være koblet til selskapets lønnsomhetsmål. Da mange personer og roller har sine egne KPIer er det viktig å opprette en KPI-struktur som passer inn i det individuelle selskap og som involverer flere personer.

Arbeidsprosessen med å etablere en KPI-struktur og etablere forskjellige KPIer kan deles opp i fire deler:

Det anbefales at arbeidsprosessen er en kombinasjon av ovenfra og ned (top-down) og nedenfra og opp (bottom-up) tilnærming. Begynn gjerne med ovenfra og ned tilnærmingen, og start med å etablere en overordnet KPI (i mange tilfeller eksisterer dette allerede som en del av energimålet).

Deretter kan dere bruke energikartleggingen som utgangspunkt for å definere energiprodusenter og -forbrukere gjennom forbrukergrupper og utstyr som er knyttet til de respektive energiprodusentene og -forbrukerne (se figuren nedenfor).

Gjennom å etablere en tverrfaglig diskusjon og/eller gjennomføre en workshop kan dere involvere de relevante personene som er knyttet til spesifikke prosesser/utstyr, men også identifisere både de påvirkningsbare og ikke påvirkningsbare faktorer som påvirker energiforbruket.

Etter at dere har etablert en KPI-struktur er jobben å implementere KPIene i deres organisasjon, og å ha en plan for kontinuerlig oppfølging og styring av KPIene.

Et eksempel på en KPI-struktur er vist nedenfor. Fra toppen finnes det en overordnet KPI som er knyttet til et selskaps eller installasjonsspesifikke energimål. Denne KPIen brytes videre ned til avdeling/enhet eller arbeidsområde og helt ned til prosess-/utstyrsnivå. Dette kan deretter brukes for å styre prosessene/utstyret på en energieffektiv måte.

For å etablere gode og tallfestede KPIer er det som regel nødvendig med en analyse som ser på hva som påvirker den aktuelle KPIen. En god start vil være å gjøre noen forenklede målinger eller beregninger for å sette en foreløpig verdi for KPIen. Deretter kan det bli nødvendig med større analyser på komponent- eller systemnivå for å finne en mer optimal verdi for KPIen som skal benyttes.

Eksempler på overordnede KPIer er:
CO2-utslipp/Sm3 o.e. produsert Energiforbruk (kWh)/Sm3 o.e. Tonn/Konkraftmål Brenselgassforbruk (Sm3)/Gass eksportert (Sm3)

KPIer på bunnen av hierarkiet bør være forhold som operatørene og annet personell med spesialkompetanse innenfor et område kan påvirke direkte gjennom sitt daglige arbeid.

Et skjematisk eksempel på en KPI-struktur er vist under.

Erfaringene fra industrien tilsier at arbeid med å definere gode KPIer er tidkrevende og krever involvering av flere mennesker med spesialkompetanse innenfor ulike fagområder. På denne måten kan de sikre seg at KPIen som defineres er gjennomtenkt med tanke på verdi, innhold, sammenhenger og påvirkning fra andre systemer.

Noen av fallgruvene dere kan risikere i arbeidet å etablere en KPI-struktur er:

KPIer

Involvere

Oppfølging

Eksempler på KPI-struktur for energiledelsessystemet relatert til idéer
Antall idéer for energiledelsestiltak som er foreslått (av alle ledd i organisasjonen, spesielt med fokus på operatørene). Antall vurderte ideer (gjøres av for eksempel energiteamet). Antall tiltak gjennomført (de tiltakene som kan være kostnadsreduserende uten for store investeringer bør vurderes gjennomført).

 Hvem bør involveres

Det bør være mange av de samme personene som var involvert i energikartleggingen og etableringen av basislinjen som er involvert i etableringen av KPI-strukturen, se liste under.

Forslag til personer som kan være involvert i denne fasen av planleggingen:

 Hva skal dokumenteres

For KPIer og KPI-struktur skal følgende kunne dokumenteres:

 Utfordringer og løsninger

Erfaringene fra industrien tilsier at det eksisterer ulike utfordringer og potensielle løsninger for hva som kan forekomme ved definering av energiindikatorer.

For å få bedre KPIer kan det være nødvendig med en omfattende analyse.

Bedre forståelse av energiforbruket fra energikartleggingen, kan gjøre det enklere å forstå hvilke parametere/inngangsdata som er nødvendige til en slik analyse.

Ressurskrevende, det er mange mennesker som kanskje må involveres for å finne sammenhenger for KPIene.

Selv om det er ressurskrevende å definere KPIer vil prosessen føre til at organisasjonen som helhet kan dra nytte av dette i det lange løp. Det blir enklere å vite hvem som har hvilke ansvarsområder og noe som kan gjøre arbeidet lettere i fremtiden. I tillegg kan en slik kartleggingsjobb øke kompetansen, bevisstheten og engasjementet rundt temaet.

Utfordrende å finne KPIer som tilfredsstiller alle krav og i tillegg kan noen av KPIene motvirke hverandre.

KPIer som motvirker hverandre bør unngås og en omfattende kartlegging bør gjennomføres for å forstå sammenhenger bedre. Dette kan gjennomføres ved å involvere de personene som forstår de ulike systemene best. Ved å investere noe tid på å forstå sammenhengene kan dette spare selskapet deres på sikt for potensielt mye penger.

Det er ikke nødvendigvis enkle løsninger på alle utfordringer som blir identifisert. Noen ganger kan imidlertid gode muligheter oppstå som følge av en prosess som dette, for eksempel:

 Energiledelse i praksis

Her trenger vi en god historie fra dere!

Et eksempel på en KPI-struktur fra et av seminarene i dette prosjektet er vist under.

 Hvor finner du dette i ISO 50001?